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流變時代的新人力資源管理

時間:2015-07-15 13:51 編輯:醫藥行 來源:http://www.vndai.tw
在可預見的未來一段時期內,這個時代的主題仍將是:產業更迭和企業興替,一代新人換舊人,創業、創新、創富依然是時代的最強音。技術和文化總是交織在一起,影響著人們的生活方式,孕育出新的人類,或說強化了人們某種新的需求。生活方式的改變牽引工作方式、管理方式的轉變。
 
所謂“山無常勢,水無常形”,世間唯一不變的就是變化本身。回望剛剛過去的2014年,似乎很少有哪一年會像2014年這樣,充斥著如此多嶄新的、激越的概念,諸如互聯網思維、O2O、眾籌、社群經濟……卻依然無法指明一個清晰的、未來的方向。
 
中國經濟進入了“新常態”,從高速發展模式切換到中高速檔位,但在經濟增速總體放緩的大盤下,內部則呈現出堪稱劇烈的結構性調整。我們在2014年也能明顯感受到這種矛盾性:一方面,相當數量的傳統企業感到生意不好做了,天氣變冷了,急于找到新的出路,例如向互聯網轉型;另一方面,京東、阿里、陌陌等公司的上市又演繹了新一輪的資本神話,展現了生機勃勃的無限可能,盡管其中的許多企業還沒有真正賺到錢。
 
不安與希望,這兩種情緒同時混雜著。然而最叫人難受的是:誰也摸不清走向。就像在微信的沖擊下,傳統媒體的日子確實突然不好過了,但是新媒體到底怎么個玩法兒?也沒搞明白。眼下是失衡的,未來是平衡的,現在在路上。
 
這也許就是我們所處的時代。有西方學者將其稱為“VUCA”,指的是易變性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意稱之為“流變時代”——流動、變化的時代。一般來說,變化指的是和過去不同,哪里不同?這個變化具有一定的延展性和方向感;但流變沒有方向,變化也是流動的,是隨著勢走的,變化本身就加之在流動性之上,呈現出某種突變性和非連續性。在這種大背景下,企業想謀求突圍,自然“兵無常形”,而破局之道還需要由人去找,人力資源管理更需具有創新性。
 
 
本文所指出的十大人力資源管理新趨勢,正是在此中國情境與互聯網時代的背景下提出的。顯然,在這流變時代,沒有什么規律是永恒的。我們也難以立即建立起一種普遍適用的管理理論,但也許可以找到當前有用而最終普遍適用的理論的某些部分。因為,當下即是正在發生的未來。
 
一、流變時代的三種力量
 
按照《辭海》的解釋,“流變”指的是:在外力作用下,物體的流動與變形。以我之見,流變時代及其之下的人力資源管理新趨勢,是在三種力量的共同作用下所形成的——新經濟、新人類、新技術,三者相互影響、互為因果。
 
首先,先說新經濟。
 
可以說,目前中國經濟的中高速發展顯然同樣受益于這一輪新技術和新文化浪潮的影響,而且直指未來的走勢與格局。首屆世界互聯網大會在烏鎮的召開,似乎也預示著中國對大力發展互聯網經濟的信心。在一定程度上,由信息技術所催生的新興產業、新生代企業代表著某種旺盛生長的、強大的民間力量。諸如京東、小米等下半場上場的新選手,風頭正勁、一時無兩,正在大規模替換上半場的老將們;而以前海微眾銀行、房多多為代表的互聯網金融、互聯網地產企業也將對行業的既有格局造成沖擊。
 
就像央視紀錄片《互聯網時代》的解說詞所敘述的,“在溫柔的沖刷下,正在消退的老常識,是一個時代的力量塑造的”。
在可預見的未來一段時期內,這個時代的主題仍將是:產業更迭和企業興替,一代新人換舊人,創業、創新、創富依然是時代的最強音。一個年輕人如果抓住機會,彎道超車,幾年之內所匯聚的財富就將超過父輩幾十年積蓄的總和。這是時代賦予新人類的機遇。
 
我們或許正生逢大時代,新技術革命正引發著社會秩序的重構,因此新聞中常出現的就是,突然冒出個某某某,例如:突然冒出個余佳文。在余佳文剛發表完“有錢、任性”的演說之后,我也曾撰文批評,但隨即某著名企業家微信@我:“世界總會交給熊孩子們,讓他們折騰去吧”。這也許就是我們所處的大時代——不是我不明白,這世界變化快。
 
其次,新人類。
 
從人的角度。所謂“時代”,不是時間概念,而是代際概念。人的代際更迭,催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業終將來自于新生代的人。
 
技術和文化總是交織在一起,影響著人們的生活方式,孕育出新的人類,或說強化了人們某種新的需求。生活方式的改變牽引工作方式、管理方式的轉變。
 
新人類有哪些特征?社會學家們曾給出不少解釋,最顯著的或許是以下兩方面:
 
其一,人們愈發熱衷于尋找自我認同。就像吉登斯在《現代性與自我認同》中所指出的:在全球化背景和互聯網迅猛發展的今天,我們正面臨著向一種新個人主義(individualism)的轉變,個人比以前有更多的機會改變他們自己的生活,構造自我認同,即“個體通過向內用力,通過內在參照系統形成自我反思,由此形成自我認同”。
 
其實我們在生活中也容易找到相應的現象。例如,粉絲經濟、追求屬于自己的Life Syle、參與感,以及在微信朋友圈中風行的自拍(還要輔以“美圖秀秀”)、曬幸福、曬心情,等待被“點贊”,等等。盡管這種尋找自我認同的人性需求,在任何時代都存在。但是在互聯網時代,這種訴求變得更為迫切和合理。
 
其二,從前喻時代到后喻時代的轉變。瑪格麗特•米德在《文化與承諾》一書中曾提出過富有預見性的看法:隨著時代發展,人們要面對從“前喻文化”向“后喻文化”的轉變。前喻文化是指晚輩向長輩學習,而后喻文化則是指長輩反過來向晚輩學習。
 
事實上,很多人都會對此深有體會。孩子們不再充滿仰慕地從父母那里問到“十萬個為什么”的答案,而是逐漸習慣于求助網絡;但父母卻要反過來向小家伙們請教:如何在手機上下載一個App?這是互聯網時代的“移民”和“原住民”的差別。
所謂“互聯網精神”,就是“the power of the low end”——每個平凡的生命都自有他的光芒,每個人都可以向別人學到東西,每個個體都需要得到有效的激發和釋放。眾籌、社群經濟的興起即是這種文化的一種體現。而在此背景下,管理更須順勢而為。
 
最后,還是談回到新技術。
 
繼蒸汽、電力技術革命之后,第三次科技革命的本質就是信息化變革。正是這一技術革命,極大地推動了人類社會經濟、政治、文化領域的變革,而且也意義深遠地影響了人類的生活方式和思維方式。互聯網只是此次技術革命下的一種表現形式,或稱重要載體,甚至“工業4.0”也只是在此之下的一種延續,而非突破。
 
信息實際上是一種有意義的數據排列。以前我們對信息不是很重視,主要是因為我們處在一個模擬的世界,這一世界的要素之間是一種粗略的、因果關系的描述。而在數字技術出現以后,這種描述可以變得更精確了。這樣,信息的密度、精度以及其通過媒介傳播的速度都有了幾何級數的變化。例如,從模擬機床變為數控機床,可以將東西做得既精確又漂亮。當然,現在的3D打印技術又將其拉高了一個Level。
 
信息的流動逐漸給我們帶來一個“零成本社會”。互聯網令到信息在人與人之間的關系、物與物之間的關系,在時間、空間維度上極大釋放,從而改變了信息流、資金流、物流的“價值創造”和“價值傳遞”的過程,與這些環節相關的產業皆會受到影響。
 
流變時代所具有的“VUCA氣質”,在某種意義上正是由信息本身的屬性所決定的。信息最大的難題就是其價值的不確定性。例如,我告訴你一個信息,你沒有利用它,那么它的價值就很小;如果你充分利用并發明了一個專利,那么價值就呈幾何級數上升。因此,信息化產業最大的特點就是其價值是很難估量的,具有很大的不確定性——許多互聯網企業也沒法按照常規辦法估值——而這樣的波動會對各方各面產生深刻的影響。
 
但信息化變革也帶來一種重視數據的文化。即如《大數據時代》的作者涂子沛所言,“數據文化是尊重事實、強調精確、推崇理性和邏輯的文化”。目前許多對管理工具的優化正是這種思維方式下的產物。從這個意義上,技術既是原因,也是結果。
 
二、人力資源管理的十大新趨勢
 
在新技術、新經濟、新人類及其新需求的影響下,企業管理,尤其人力資源管理,也亟需合乎大勢的新理念和新方法,概括為十大新趨勢:
 
趨勢之一:從傳統的“戰略版圖決定組織版圖,組織版圖決定人才版圖”,到“愿景驅動人才,人才驅動戰略”。
 
傳統意義上,“戰略決定結構,結構跟隨戰略”是當然的邏輯,但這種邏輯主要適用于穩態經濟下的大企業的戰略選擇,但是在當下突變的、非連續的環境下,機會窗口往往一閃而過,此時企業要想搶占先機,有所作為,常常沒有充分準備的時間,沒法兒瞄準了再開槍,而是大概估摸個方向,先開槍再瞄準,在運動戰中調整姿態。
 
這時候,人力資源管理最需要的不是匹配思維,而是創發思維。因為戰略是事先未知的,是突發涌現的,一切都在快速變化,而相對穩定的戰略和組織,根本無法及時做出反應。只有人,才可能根據前線的炮聲和戰火,即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛,人才再次成為了首要的依靠和指望。只有人,才能回應巨大的復雜性與不確定性。
 
因此,邏輯要反過來,尤其對那些致力于創新的企業,不是因崗配人,而是因人設事。業務跟隨人才走,有什么人就發展什么業務,人才版圖決定業務版圖。如果企業家在業務版圖、組織版圖、人才版圖中,只能三選一,那就選人才版圖吧。
傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。因為這套邏輯最初是為了應對20世紀20年代的美國,為了雇傭和訓練大量新勞工來從事戰時生產活動,因此形成了以工作分析為起點、以“人職匹配”為核心、以“選育用留”為主要流程,以提升效率為目的的相對完整的管理體系。但是在當下,企業更需“愿景驅動人才,人才驅動戰略”。
 
在當下的時代,一切回到人才、服務于人才,給人才以機會和平臺,才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。
 
視源科技的做法就是這樣,這家廣州企業的主營業務是液晶電視主板的研發、生產和銷售,在這個領域做到全球第二名。同時,由于處在電子行業,變化很快,視源希望在醫療、教育、人工智能和企業信息化等四個方向有所創新,但它相信機會要從員工中來,要讓創業創新創富在組織內部發生。為此,如果員工提出一個很好的點子,并認為這個產品應該未來會有市場,公司就會提供一個標準的調研報告,讓他據此調研,可以調動公司資源來做此事;公司戰略規劃部如果認為調研合理,就會為他和項目先成立一個事業部,確保讓產品有一年的銷售;當每個月的盈利都能保障的時候,就會為他成立一個子公司,子公司的團隊要先持20%的股份;團隊如果連續三年都保持盈利的話,團隊將占60%股份,公司只占40%。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個,還有一些正在孵化中。
 
此外,當早期員工陸續有了小孩以后,子女教育成了困擾員工的一件麻煩事兒,視源便下決心開始自己建立幼兒園,現在已辦了三家,是廣州最高端的幼兒園,希望所有員工的小孩從最開始都接受一流的教育。視源的這一做法充分展現了對員工的關照,也令這個行業的“金頭腦”更樂意留在視源,持續推動公司戰略走出一個大模樣。
 
參考案例:芬尼克茲的裂變式創業、亞盟集團的“千萬奇才”高端人才投資模式
 
趨勢之二:從人力資源管理到人才管理(Talent Management),從效率式量變,到效果式質變,關鍵人才的重要性進一步凸顯,往往是千軍易得一將難求。
 
人力資源管理這門學科,歷經人事管理、人力資源管理、戰略HRM,逐漸發展到人才管理階段。這或許是管理藍領工人和知識型員工的本質不同。因為,知識經濟是天然的范圍經濟,尤其互聯網極大提升了交易的范圍,降低了交易的成本,放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用,影響到千家萬戶,這是此前的時代所難以想象的。例如,張小龍帶隊推出的微信,顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。
 
在此背景下,人才管理(Talent Management)理念愈發得到越來越多企業家的認可。不再是提高效率的問題,優秀人才的效能不是提高了多少百分比,而是翻幾倍,有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的Netflix公司所認為的,HR最重要的工作就是滿世界去找人,一個優秀人才頂兩三個人,甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由與責任”。這種文化已被硅谷普遍接受。
 
進入人才管理時代,員工和企業的關系也在發生著轉變:從雇傭關系到合作關系,不再只是老板炒掉員工,也有上升比例的員工炒掉老板;從企業忠誠度、組織承諾,到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下,但這批人并沒有離開圈子,而是跳來跳去,或是離職創業。因此,企業更需加強文化建設、雇主品牌建設,明確人才價值主張,以某種民主協商氛圍把好員工留下來。
 
參考案例:阿里巴巴、騰訊的人才價值主張、硅谷的“合弄制”(Holacracy)
 
趨勢之三:企業是有組織的人類生活的2.0版本,鄉村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由聯合”是3.0版本,現在則要謀求兼顧,一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”,另一方面則要建立親情原鄉。
 
似乎沒有任何證據能夠證實企業會是一種長期穩定的組織形態,它只是最近幾個世紀的產物。就像我們以前習慣問:“你是哪個村的?”現在則是:“哪個企業上班?”。但勞動合同只是確立合作關系的一種方式,而非唯一方式。尤其互聯網帶來了大范圍、跨組織、跨區域協作的可能性;人們早已習慣了通過社交類軟件建群、建立關系,同事的意義正在悄然發生著改變;而飛機、高鐵的普及也讓當面溝通變得愈加便利。
 
同時,腦力工作給管理者帶來的一個麻煩便是,勞動過程是難以監控的。企業只能購買員工的“勞動時間”,真正需要的卻是“勞動努力”,但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以,重要的是企業要建立與員工的情感聯系,形成心理契約。
現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織,企業家需要同時兼顧兩種思維:一種是確立基于全社會范圍的大人才觀,預見3.0版本的組織樣貌,從注重“為我所有”轉向“為我所用”,建立開放的人才生態圈,就像小米公司所倡導的,“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本,建立親情原鄉,真的要有一點“親”的感覺。
 
參考案例:阿里巴巴和淘寶賣家之間的關系、和君咨詢與和君商學院之間的關系
 
趨勢之四:HR部門模式轉型提速,從“選育用留”模式,到“三支柱”模式建成標配,即業務伙伴(HR-BP),共享中心(HR-SSC),專家中心(HR-COE)。
 
HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念,放在今天顯然已經不新了。不過理論照進現實,總需要走更長的路。“三支柱模式”真正在中國企業被廣泛接受、嘗試應用,應該說還是在2014年。同時,根據實際調研,HR-BP的職能設置也有不同的類型:
 
第一種是偏業務型,以聯想公司為代表,HR-BP跟業務團隊一起工作,只不過團隊中有人分管銷售,有人分管采購,而HR-BP分管組織和人。這種定位跟IBM、惠普等外資企業的做法很像。第二種是偏文化型,以阿里巴巴為代表,把HR-BP稱為“政委”,顧名思義,幫著帶好隊伍,做好思想建設,“支部建在連上”。與業務型BP不同的是,政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題,強化價值觀考核,同時提升干部管人的意愿和能力。第三種是偏咨詢型,以農夫山泉為代表,把BP團隊建成公司HR職能的別動隊,每年做幾個大項目,推動組織發展,效果也很好。
 
凡此種種,人力資源管理職能的下沉,讓HR帶上業務的眼鏡,讓直線經理帶上“人”的眼鏡,雙方增進理解,也讓HR工作更加務實,這符合中國企業快速發展的需要,同時也能解決干部隊伍年輕化、帶團隊經驗不足的問題,甚至有些企業把BP崗位設置為直線經理晉升的必經通道。但隨著三支柱模式的日趨完善,傳統HR專員將面臨淘洗,其職能被直線經理吸收掉,或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務,或者走專家路線。
 
參考案例:IBM十年的HR轉型之旅、華為公司的三支柱模式
 
趨勢之五:數據化人力資源管理是大勢所趨,基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域,以后會日趨深化。
 
數據文化或許注定會成為互聯網時代的隱形宗教,現在可能才剛剛開始,而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。據我觀察,這種變化最先出現在招聘、培訓領域,但現在已波及到HRM的各個模塊。雖不成熟,卻是未來的發展方向。
 
以拉勾網為例,這家網站專注于做互聯網領域的垂直招聘,即“最專業的互聯網招聘平臺”,是從三大招聘網站中切出了一塊細分蛋糕。這本身并不稀奇,但它成長速度很快:從2013年7月上線,一年后已估值1.5億美元;到2015年1月初,已匯聚了3.8萬多個互聯網公司使用該網站,提供34萬多個職位,幾乎成為互聯網人擇業的首選平臺。但更關鍵的是,由于堅持做細分行業,創始人又都是互聯網行業出身,它可以把職位劃分、職位描述做到足夠細致,繼而對求職者和用工方的需求做基于算法的精確匹配,從而實現去人工化、去中介化;能為求職者提供定向職位推送,也能實現“24小時極速入職”。可以想見,其他行業也會出現這類垂直招聘網站,只是又最先被互聯網人玩起來了。
 
應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據,依據數據對員工進行個性化管理,必將是未來的發展趨勢。例如,谷歌的HR已在公司內部建立了多個數據收集平臺,借此觀察員工的工作習慣、日常行為等,據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓,都依據數據給予個性化對待。同時,谷歌公司也已經意識到了,數據化人力資源不能替代管理者的直覺判斷,但能夠提供基于科學分析的決策參考。
 
參考案例:LinkedIn模式、日本Recruit Holdings公司的做法、谷歌的氧氣計劃
 
趨勢之六:從企業辦大學到企業變大學,從經營產品的企業轉變為經營知識的企業,新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。
 
我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法,共同特點是都已下定決心做知識沉淀,讓培訓變得更加“有用”,讓培訓變得更“輕”,視頻化、AAP化,提倡微學習、微培訓、微分享。在操作方法上,也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發,那不符合互聯網時代“人人都是老師,人人又都是學生”的精神氣質,而是要“從群眾中來到群眾中去”,“群眾教育群眾”,即企業大學讓每位員工提交知識文檔,然后放到內部社區,讓員工通過檢索、瀏覽、評價,在學習中完成文檔篩選,然后再提煉成知識手冊,以指導實踐,提升員工能力,也使企業逐漸擺脫對個別能人的依賴。
 
同時,許多企業大學的定位已不局限于企業內部,而是像當年的摩托羅拉大學一樣,要影響到產業鏈,因為平臺級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態圈對生態圈”的競爭。在這條路上,阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快,已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學(如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作)、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段,最新的發展方向是創辦創業者大學,傳承企業家精神。
 
在某種程度上,一些企業大學的想法已不再只是為了盈利,同樣也參與社會改造,從企業辦大學到企業變大學。美國社會曾走過這樣的路。作為主要的用工主體,企業敏感地意識到學校能夠提供的教育是有局限性的,IBM、寶潔等公司參與推動美國教育改革,召開全國教育峰會。所不同的是,我們還趕上了互聯網時代,這種變革既迫切又深遠。
 
參考案例:淘寶大學的做法、京東大學用互聯網思維顛覆培訓
 
趨勢之七:新生代員工真實到來,90后大批步入職場,受到時代、家庭財富積累、421結構的影響,這是一批不怎么差錢兒的員工,帶來新的挑戰。
 
盡管“新生代員工”的概念提了很多年,從80后步入職場就開始了,但80后仍然是跟他們的父輩較像的一代人。相當數量的80后是小時候在街邊玩耍長大的,在成年之后才踏進互聯網時代,又通常是在2006年之后才買的房,趕上了房價暴漲,剛工作、結婚不久就成為了房奴、車奴一組,在種種限制之下,他們難以展現更多的個性和生命主張。
 
但90后不同了。以2014年為節點,92、93年出生的孩子已大學畢業,大批步入職場,而更早的90后已有幾年工作經驗,加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是,大多數90后的父母已是60后,他們趕上了改革開放的春天,相比50后有更好的財富積累;加之首婚年齡推后,等到90后結婚的時候,他們中的許多人已不再那么擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了,因為可以“啃老”,所以能夠“裸辭”的怪現象。
 
我們正在迎來一批不怎么差錢的員工,他們的牽絆更少了,訴求更純粹了,更難管了,因為管理抓手更少了,這就要求做出相應調整:其一,去威權化,真正尊重人才,尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離;其二,更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍,讓員工覺得有意義、有意思,做好“即時反饋”;其三;樹立職業榮譽感,把組織建成平臺,為員工搭臺,讓員工唱戲,以系統優勢留人。
 
參考案例:小米公司的管理、游戲化管理在網龍
 
趨勢之八:劃小核算單元和推行管理會計,漸成績效管理中的常規動作,賦責任于人,責權利高度統一,對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。
 
韓都衣舍的小組制是典型一例。這家以做韓版女裝起家的互聯網品牌服裝企業,在2014年雙11這一天,銷售額1.98億元,領先服裝類第二名優衣庫9000萬,包攬了女裝品牌(韓都衣舍)、男裝品牌(子品牌AMH)第一名。這一成績的取得與小組制密切相關。
 
韓都衣舍曾經也是以部門為單位進行管理,但是發現設計部和市場部的員工都不能對銷售額負全責,因此也沒有十足的動力去分析市場、設計產品、推陳出新,進而去強化公司快時尚的戰略定位。后來創始人趙迎光想出了小組制的辦法,小組由設計師(或稱選款式)、頁面制作專員、貨品管理專員構成,標準配置是3人,將對一款產品的設計權、銷售權完全下放,小組對每件新品承擔全責,同時按照銷售任務的完成度獲得業績提成。這種責權利高度統一的方式,能夠充分調動起員工積極性。所有非標準化都由小組來做,所有標準化都由企業來做(例如客服、物流)。發展到今天,韓都衣舍品牌每年推出2萬款新品,全集團推出3萬款新品,差不多每天100款。趙迎光認為,“小組制是公司的發動機”。
 
實際上,小組制絕非孤案。2014年,許多企業家都在談論類似的邏輯。例如,海爾的張瑞敏在年初提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”,年末繼續強調,讓中層也去創業,將企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為,“人人都是CEO”,“跟上用戶點擊鼠標的速度”。再如澳洋順昌,一家做金屬物流配送的傳統企業,也在倡導“內部公司制”,劃小核算單元和推行管理會計,清晰界定責權利,收效顯著。
 
管理學大師德魯克曾經建議,想讓管理真正有效,就必須令員工富有成就,為此要讓員工承擔起工作上的責任:(1)工作本身能夠取得成果;(2)能夠獲得信息反饋;(3)能夠持續學習。看來,是時候重新審視德魯克的建議了!
 
參考案例:海爾轉型、澳洋順昌的內部公司制
 
趨勢之九:人力資本進入股權化時代,從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知本主義下的新常態,對人的管理重新面對體制檢驗。
 
郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上,提出升級版新理念:人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。
 
眾所周知,老牌名企萬科在去年旗幟鮮明地試圖用“事業合伙人”改造“職業經理人”文化,堪稱萬科30年來最具挑戰性的變革方案。面對房地產行業景氣下滑,所謂“從黃金時代到了白銀時代”,“越來越不知道,客戶究竟在哪里?”等困境,郁亮認為,“我相信混亂會產生秩序,而穩定則帶來死亡”。像很多互聯網人一樣,郁亮的最新“圣經”是《失控》,他的認知跟張瑞敏類似,即“沒有偉大的企業,只有時代的企業”。
 
郁亮的辦法主要是兩條:股票跟投和項目跟投。一者是把個人發展和公司前途綁定在一起,利于形成股東心態、合伙心態;一者是把項目收益和個人得失綁定在一起,自己給自己打工,也利于內部協作。郁亮認為,“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”,一旦遭遇巨大的行業風險,職業經理人難以依靠,而持股制則要把員工和股東畫上等號。
 
回顧2014年,創業、創新依舊激蕩人心,“合伙人”成為熱門詞匯,越來越多人希望以“股權”贏得心理上的“主權”。可以預見,混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權激勵新突破等重要問題,在2015年仍將被熱議。盡管股權激勵本身始終是一把雙刃劍,但在未來幾年內,它將持續流行,因為這種趨勢一旦建立就難以逆轉。
 
經濟和社會發展到今天,人們開始對一些既有假設提出疑問:到底是資本雇傭人才?還是人才雇傭資本?人們開始越來越傾向于:關鍵人力資本比財務資本更為重要,需要優先投資,令其享有剩余價值索取權。這或許是一種“知本主義”的勝利。
 
參考案例:長虹推進混合所有制改革,魅族的股權激勵計劃
 
趨勢之十:時代呼喚企業家精神,但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”,以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
 
似乎只有在流變時代,才會冒出這么多的新思維、新詞匯,去撫慰人們焦慮的心靈,即便這些新詞匯的豐富性遠遠多過真正需要研究的問題。在這個時代,或許值得重溫一下胡適先生在100多年前的告誡:“多研究些問題,少談些主義”。
 
許多人說,企業管理要“去中心化”,我不認同,或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見,在迷茫、混亂的經營與管理環境中,企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向,樹立信心,從而堅定地走下去,最終成就一個偉大的組織。
值得欣幸的是,我們還有像華為這樣的公司,幾十年如一日,向管理要效益,越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的,“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,才摸得到時代的腳。我放棄做專家,而是做組織者”。毫無疑問,我們需要更多這樣的企業家。
 
值得欣幸的是,我們還有像湖南衛視這樣的電視臺,在過去長達17年的歷程中,經歷數任臺長,但總是能做出現象級的節目,具有一種“可持續競爭優勢”,這是最難能可貴的。毫無疑問,我們需要更多這樣長青的組織。
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