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平衡計分卡為何失效?

時間:2015-07-15 13:39 編輯:資深顧 來源:http://www.vndai.tw
與傳統的企業績效測評體系相比,平衡計分卡在保留財務指標的同時,引入了外部客戶、內部流程以及學習與成長這三個方面的測評指標,很好地彌補了傳統績效測評系統的不足,不僅可以衡量過去發生的事情,也能系統評估企業前瞻性的投資運營與無形資產,因此受到現代企業的推崇。自1992年開始在企業界推展以來,平衡計分卡的熱度便經久不衰。有關統計數字顯示,1997年美國財富500強企業已有60%左右使用了平衡計分卡,而在銀行、保險公司等財務服務行業,這一比例則更高;2003年在美國有43%的組織運用了平衡計分卡,這個數據到2013年上升到60%以上,而2013年在歐洲也有50%以上的組織在使用平衡計分卡。
 
平衡計分卡在中國企業界的導入實施,最早源于跨國公司在中國的分支機構采用平衡計分卡用于績效管理。當時對績效管理頗為頭疼的人力資源部門似乎看到了新的希望,希望透過較系統化的模式彌補傳統績效考核的缺失,于是紛紛投入平衡計分卡的懷抱,花了相當的時間和精力進行探索。但在實踐操作中,他們發現平衡計分卡不僅實施的難度極大,而且實施效果與當初的預期相距甚遠,甚至使企業付出了沉重的代價,于是開始認為平衡計分卡不好操作、效果不理想,或者說平衡計分卡并不適用于中國企業。一時間平衡計分卡在中國惹來了不少爭議,對平衡計分卡的評價由初始的追捧到萌生眾多的疑慮,褒貶不一,莫衷一是。
 
在各國的實踐過程中,我們不難發現,平衡計分卡雖然在全球企業內被廣泛運用,但實施起來并不容易——使用得當,會收到事半功倍的效果;使用不當,則會煞費周章、流于繁瑣,阻礙企業的發展。透過中國企業對平衡計分卡態度的前后冷熱對比,我們發現,在中國推行的結果不少是后者,實施不成功的案例層出不窮。平衡計分卡之所以在中國普遍窒礙難行,深入探究后可以發現,這里面存在一些共同的原因。
 
平衡計分卡為何失效?
 
廣泛歸結導致平衡計分卡在國內企業落地失效的關鍵因素,可從結構性與非結構性兩方面來探討分析。結構性因素指的是平衡計分卡理論中所存在的問題,而這些問題幾乎是實施企業自己很難在短期內改變的,例如文化適應、管理能力等因素;非結構因素純指不同企業的共性問題,例如人員溝通、高層支持等問題。
 
結構性因素
1.文化適應障礙
 
平衡計分卡植根于歐美企業文化。歐美企業文化具有目標導向、直接表達、規則明確、高度競爭等獎懲特點。這些特點,明顯與中國倡導的和諧文化有所差異。國內企業文化注重上下部屬、同事間的和諧關系,注重面子,避免正面沖突,經常迂回溝通。文化差異是造成管理方面沖突的根源,企業文化風格對新的管理系統或方法的引進成功與否至關重要。
 
2.戰略控制上下不連貫
 
西蒙的研究表明,企業的基層管理人員一般很少參與到企業的戰略制定、分析與調整,因此平衡計分卡很難幫助最高管理層全面了解企業各方面的情況并做出正確的決定。所謂把平衡計分卡作為企業戰略管理系統,只是一個不現實的良好愿望。由于缺乏基層的支持,上下意志無法連貫,戰略控制障礙必然存在于整個戰略的實施過程中。
 
3.基礎管理難以支撐
 
平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略,高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿,中高層管理者具有指標創新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業引入平衡計分卡有較高的門坎,必須先提高自己的管理水平,在基礎指標管理、項目管理能力達到一定水平后,才能循序漸進地引進平衡計分卡。根據筆者的經驗,高度依賴品牌、技術創新、客戶關系、流程卓越與人才資本化創造財富的企業——高科技產業年營收5億以上,制造業年營收10億以上——應該較有能力承受導入平衡計分卡所需的較高的管理要求;對于小型企業,則不建議貿然投入。
 
非結構性因素
1.高層管理人員不清楚平衡計分卡的核心本質
 
平衡計分卡的宗旨是幫助企業中高層就企業的使命、愿景、長中短期目標、戰略行動達成一致,并且作為一種溝通工具,使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業經營發展中的權責,確保戰略得以實施。因此,我們對平衡計分卡的借鑒,不應該只將它作為一種改進的具體評價方法,更重要的是形成一種新的理念,把業績評價提高到戰略的高度來認識,建立戰略性的業績評價體系。筆者曾應邀到山東一家知名鋼鐵集團作平衡計分卡培訓,兩位廠長級高層以平衡計分卡作為在職碩士論文主題,但仍對平衡計分卡整體架構與施行狀況有諸多不解,何況是初識平衡計分卡的一般企業人士。
 
2.企業發展戰略不明,導致平衡計分卡缺乏目標
 
我國的企業管理基礎相對薄弱,尤其是戰略管理專業能力更是不足,這給企業實施平衡計分卡造成了一定困難。而企業缺乏明確的發展戰略,則會導致平衡計分卡在實施過程中也缺乏“目標性”。平衡計分卡是一個戰略管理工具,戰略目標指明了未來幾年公司戰略方向,需要對公司戰略進行整體梳理和明晰,形成具有清晰因果關系的戰略路徑,從而將公司的戰略目標轉化為可操作的指標與行動計劃項目,而不是簡單地將年度計劃的內容放入平衡計分卡的四個維度中。否則,就會導致平衡計分卡不能有效貼近企業實際,無法解決企業實際問題。
 
3.缺乏全員參與溝通,導致戰略難以有效傳達和分解
 
據調查, 只有約5%的員工明白企業的戰略,這是多數企業不能成功地執行戰略的一個重要原因。盡管高層管理者認識到了達成戰略共識的重要性,但卻少有企業將戰略有效地轉化成基本員工能夠理解且必須理解的內涵,且職務層級越低越不清楚,各層級對戰略的看法也存在分歧,沒有公司全員的參與和溝通,這就導致企業制定的眾多考核指標都停留在表面,并沒有真正地推行下去。
 
4.管理人員難以區分績效指標的輕重緩急
 
企業發展有很多的績效指標,平衡計分卡以這些指標為基礎來推動企業的發展。但是指標有其輕重緩急,多數管理人員不易進行指標辨識與應用,分不清工作的主次順序,導致施行過程失焦,無法有效解決問題,慢慢就會導致平衡計分卡流于形式。
 
5.實施過程多由中層主導,缺乏高層的充分支持
 
平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與,才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式。而國內企業在實施平衡計分卡時只由人力資源部或企管部門去做,或只是以中層主管為主導,而缺乏高層主管的參與,導致平衡計分卡實施的號召力不強,員工的積極性沒有調動起來。
 
6.缺乏完善的IT信息系統支持
 
推行平衡計分卡是一項繁瑣浩大的工程,企業在導入平衡計分卡時常發現數據的收集與分析的工作量太大,現有的IT系統難以有效支撐。而數據經過太多次人工加工后,不僅錯誤率增加,還導致時間差增加,人工成本也提高了,完全不符合經營管理的分析與決策的效率需求,致使導入運作時困難重重。本來應該花更多的時間用來分析企業的績效,現在卻需要花更多的時間來處理考核數據,這時候就顯示出了平衡計分卡軟件系統的重要性。
 
戰略地圖+行動計劃
助力平衡計分卡實施
 
以戰略地圖促進戰略溝通 
歸結以上因素,我們發現,在平衡計分卡導入的方法與過程中,首先需要解決結構性的問題,例如文化適應、管理能力等存在的問題。于此前提,“不求完美,但求有效”應是施行平衡計分卡成功的關鍵,正所謂“結構性的效率大于運營效率”,最有效的解決思路即是跳出平衡計分卡傳統的理論框架窠臼,在結構上進行有效的調整。
 
有鑒于此,部分臺灣企業在平衡計分卡實施的過程中,不斷地進行調整改善,有些做法值得參考。下面以一家臺灣化工集團為例,簡潔地說明如何利用戰略地圖與計劃項目表來輔助平衡計分卡的實施,結構化地解決戰略溝通與執行落地的經驗。
 
這家上市化工集團在臺灣、大陸、印度尼西亞設有制造工廠,獲利率曾在臺灣企業排名前二十之列。以圖1戰略地圖為例,經該集團戰略會議分析后決議,下一年度財務目標是營收成長25%、管理效率提升20%,外部顧客層面關鍵問題點計有11大項,包括增加新顧客數量、提高B產品價格、增加產品知名度、B產品可用性評估、增加與直接用戶之技術交流、降低C產品價格、A產品質量穩定性、加強業務與公司專業形象、準時交貨、滿足定制產品規格、增加開發階段的對應速度。
 
而上述目標應如何實現?
 
 
 
當然就要透過內部流程層面的改善來應對。因此,內部運營單位總共提出了12項年度行動計劃項目來響應。在該公司戰略地圖(圖1)中,內部流程層面提出的計劃項目與外部客戶所面臨的問題的對應關系如圖中箭頭所示,可以由此清楚看出兩者的因果關系。有些計劃項目可同時改善三個外部客戶的問題,構成嚴密的問題解決體系,簡單易懂。
 
又比如學習與成長層面。人力資源部在此層面擔當著重要的角色。各部門在年度戰略會議中提出了多項關鍵人員招募需求,包括高分子研發技術人員、國際營銷人員、大陸營銷人員,同時提出了研發人員、業務人員、營銷企劃人員、TQM導入培訓等關鍵崗位的培訓需求。人力資源部針對上述意見提出了三項相應的年度計劃項目,包括素質(勝任力)模型第一階段建置計劃、關鍵人才招募項目、落實訓練發展成效項目,以重點解決相關部門的需求,其對應關系如圖2所示。
 
 
以行動計劃保障執行落地 
下一步,便是各個部門提出的年度行動計劃項目如何展開落實。該公司通過行動計劃的方式,以項目管理方式定期進行追蹤考核,以集團的全部資源推動項目落地深化。
 
 
 
以人力資源部的年度行動計劃的第一項“素質模型建設”為例,具體可細化為《人力資源部素質模型建置行動計劃表》(參見表2)。該表以國際項目管理協會規范的項目管理模式來做有效的管控,表中列出了項目敘述與流程定義、問題敘述、財務利益(量化財務指標)、項目目標(量化)、非財務利益、項目范疇、日期/里程碑、對顧客的利益、所需資源、核心團隊成員,并加以項目管理甘特圖及追蹤表來做有效的追蹤與管控,基本上每三個月做一次集團檢討匯報,傾公司所有資源完成各項行動計劃。集團內,管理部門、各事業部各自分別進行項目計劃制定,定期分部門檢討,不只重視實施結果,也管控匯報過程中各項目遇到的難點,以之作為未來的決策與施行的參考;這種反復檢討淬煉的過程,也有助于人才的養成,從而真正達到績效管理的目的。反觀大陸企業績效考核多數淪為扣工資的依據,前后兩者的績效管理成效差異判若云泥。
 
上述執行管控的環節正是目前大陸企業所普遍缺乏的,多數大陸企業僅想透過績效指標來檢視所有員工的工作效能,其實這些落后的指標已是事后諸葛,過程的控制應更甚于結果。因此,如何從源頭、過程到結果實現無縫銜接,已非簡單的績效指標體系能有效解決的了。如何進行過程管控以確保執行成效,并透過管理循環不斷獲得反饋,促進內部良性成長,上述臺灣企業的作法值得借鑒。
 
最后,建議企業在建立自己的平衡計分卡時應該靈活使用,不應拘泥于平衡計分卡傳統的財務、顧客、內部流程、學習與成長這四個方面的因素,因為它僅能提供給我們一個思考的管理框架。在具體實施過程中,企業應根據自己的實際情況,因應不同公司的企業文化、人員管理能力與問題需求,設計一套適合自己企業的實施方式,除了確保各關鍵因素與指標之間有清晰的因果邏輯關系之外,實施的模式應盡可能貼近企業的實際經營管理狀況,切忌照本宣科、依樣畫葫蘆。從某種程度上來說,征詢有經驗的管理咨詢專家或有實施經驗的企業人力資源管理人士,共同參與商討企業的經營重點、實施模式、指標制定分解是必要的,可以保證成效更加客觀、更有效率,更能達成企業成功導入平衡計分卡的目標。
 
本文刊登在《中國人力資源開發》雜志第6期
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