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【知與行】企業組織運行的邏輯是怎樣的?

時間:2015-07-15 13:34 編輯:資深顧 來源:http://www.vndai.tw
一、組織理念:組織能否長期存在下去,一定是依靠理念
 
企業經營離不開環境,但環境在買方、賣方、技術和政策等因素作用下,一直在加劇變化,這便造成了環境的日益不確定性。加之隨著企業的發展壯大,其風險也在持續放大,這導致了組織往往不穩定、短命,不能及時變革,而且越是組織得好的企業,變革的難度越大。
 
在不確定的環境中,企業何以能夠存在下去,并持續壯大?唯有基于理念和價值做選擇,而非簡單的過往事實。企業必須樹立起自身的價值理念,這種價值理念必須順應天道和人心,天不變,道也不變,同時能說服所有員工按照一個統一的方向去行動,從而超越競爭對手,這樣才更有可能獲得未來。
 
小企業可以靠老板的膽略和眼光,但隨著企業的發展壯大,它必須通過理念,形成真正組織起來的力量,才能長期存在下去。一個大企業必須依靠“本事”活下去,而非簡單“抓機會”。無論是歐洲商業銀行、還是本田,還是華為的實踐,都一再證明了理念的重要性。
 
確立一個順應天道和人心的理念,并將其貫徹到企業經營管理的方方面面,深入到員工內心,而非作為口號貼到墻上,是基業長青的必由之路。
 
二、事業格局:大企業是做格局的,并圍繞價值鏈演繹,確立起不可替代的競爭地位
 
小企業應時應景,可以靠抓機會生存;但大企業是做格局的,必須進大產業,整合資源。格局成敗的關鍵,在于具有高度的設計,能整合利益可能沖突的各方,成為對等合作者;同時,尋找到強大的動力機制,持續激勵要員和骨干,形成自上而下的領導力和管理力。
 
大企業必須圍繞產業價值鏈進行布局,用自己的經營方式,整合整條產業價值鏈去展開競爭;必須把握產業價值鏈的關鍵環節,獲取不可替代的競爭地位;必須切實承擔起維護產業價值鏈的責任,并推動其可持續發展。
 
只要圍繞著產業鏈進行有效布局,大多企業都有機會和能力整合產業資源,培育產業經營的模式,進而演繹出新的事業格局。
 
三、商業模式:圍繞客戶需求,有效開展一組經營活動,持續優化效率
 
商業模式有效與否,關鍵在于能否對客戶一類或幾類需求進行持續滿足和“壟斷”,深化與客戶的關系,成為客戶需求的“中心締約人”。要做到這一點,必須識別關鍵經營活動,并對經營活動進行有效組合和持續優化。有力量的商業模式一定是簡潔的。
 
產業社會唯一的原則是效率。從點效率到線效率,最后演繹出系統效率。商業模式的每一步變化,都應追求產生更高的附加價值,在現實中見利見效,在未來才能走出大格局,實現企業的基本理念和目標。
 
四、競爭策略:不同行業競爭制勝的關鍵有所不同,向行業領先者學習
 
企業經營必須堅持競爭導向,持續超越競爭對手。競爭第一性、消費第二性,以競爭對手為參照,能有效地指導企業經營“從哪做到哪”。對于新興行業的創新型企業,盡管缺少競爭對手,但仍可參考競爭導向思路,企業經營過猶不及,必須審時度勢,舉措得當。
 
不同行業,競爭制勝的關鍵有所不同,可重點向行業領先者學習。系統研究分析領先者的競爭策略,如能超越,可據此建立起新的商業模式;如不能超越,就以更快的速度模仿領先者的打法,以速度抗擊規模,最后贏得規模。
 
五、企業家:企業家是企業經營管理的中心締約人,更多的是一個成功的組織者
 
以合約來看待企業組織形式,企業經營管理,對內對外需要不斷“締約”,形成一個關系網絡。而企業家則居于網絡的中心,是企業的“中心締約人”。真正的企業家是這個時代最可敬的人,他們構建事業格局、捕捉市場機會、維持組織高效,與市場配置資源賽跑,不斷為經濟提供新的競爭力。
 
同時,企業家是普通人,即使偉大的企業領袖,也是普通人。他們之所以取得成功,最主要的在于他們有胸懷、懂得合作、善于學習、并能持之以恒。企業家更多的是一個成功的組織者。做企業并不需要太高超的智慧,但它確實是一件非常艱巨和辛苦的事情。
 
面對企業家,我們必須保持平常心,將其視為普通人并無求于他,這樣才有平等合作的基礎。每一個人都要走正道,走正道才能走得遠。至于所做的領域和環節,不足以讓自己做大,那都是無怨無悔的事情。只有大市場才能培育大企業,沒有進入大市場,千萬不要吹大自己和企業。
 
六、組織建立:共情是組織的基礎,管理者和員工需各司其責,持續推進職業進程
 
共情是組織建設最基本的基礎。你要成為別人的伙伴,你必須要有能理解別人心情的能力。企業是一個社區,人與人之間的共情關系,是我們彼此之間成為伙伴、成為兄弟、成為鄰里最基本的基礎。當你不能跟他共情,你就不能跟他共處,更談不上一起工作,一起完成一個目標。為達成共情,我們需要有共同的目標、共同的經歷、換位思考、充分溝通。也因為人們能共情,所以能夠推動組織形成一種共同的內生的力量,去實現組織的目標。
 
共情的本質就是跟別人保持一致,尤其是跟弱者保持一致。中國文化中,它更多講究的不是個人英雄,而講究的是同情弱者,人們會不自覺地將其帶到工作場所中來。因此,共情也容易讓組織走向社會性惰化。組織中的每一個人,貢獻意愿的強度并不一樣,存在差異,只有少部分人有積極貢獻的意愿,就是所謂社會性惰化。社會性惰化是組織長期發展的障礙。
 
要解決社會性惰化,《基業長青》給了一個可能的解決方案:“凡是基業長青的公司,在歷史上都會訂一個膽大妄為的目標。”階段性地確定一個膽大妄為的目標,把全體置身于巨大風險之中,去呼喚這個群體對目標的認同和愿意做貢獻,大家才會實事求是一把,組織原有穩態的結構才會被改變。畢竟,現有的組織結構不能支撐這個目標的實現,一旦支撐不了,我們都得完蛋。通過這種方式,有效抓住外部機會,我們才能階段性地將企業經營管理提升到新的層次。
 
企業如出現發展瓶頸,其關鍵往往在上而不在下。企業最需要培養的是幾十名頂尖人物,支撐起事業格局。這種培養必須和淘汰相結合,要是起不來,必須被淘汰。否則,頂尖人物起不來,企業家就不能上升到哲學層面,不能成為成就者。
 
管理者要時刻去評估下屬,制度性評價要做到一天一次。管理者的主要工作是評價和指導,做得好、做的不好,都必須告訴員工,有話直說,有話好好說。久而久之,員工便會產生職業化傾向,有了自動能做對,并一直做對的能力和責任意識。
 
制度在企業管理中,主要是把例外的事情變成例常,不斷修訂這些制度,讓規范深植員工的行為之中。通過管理者傳幫帶,經過幾年、十幾年乃至幾十年的努力,于是這群人逐漸形成了無我的自動化,它本身就是制度的承載體,這就叫職業進程。
 
員工該怎么干?他通過傳幫帶,按照一個既定的理念和要求,因為共情,所以他能將心比心,然后讓客戶得到滿意。職業化的訓練以及傳幫帶,其目的就是讓下屬跟管理者變成一個整體,融合起來,然后命令就能貫透,從上到下,使得組織的目標和個人之間有內在的一致性,行動上就有力量。
 
每一個人的存在價值,都是由你為誰做多大的貢獻和什么樣的貢獻來決定的。對員工來講,要做的事情就是你如何把每一天應該做的工作做好,把任務完成,達到結果要求,實現日事日結、日清日高。
 
七、機制建設:創造一個能激發人持續做貢獻的機制,明確責任主體,并用理念引導
 
與其許諾多少薪酬以吸引人才,不如創造一個能獲得多少薪酬的機制,來吸引真正的人才。在引進人才中,通過“談判”來確定人才價值,從而獲得薪酬,是不可取的。薪酬獲得的依據,應是其建功立業的結果。能說到,但做不到的情況,屢見不鮮。
 
戴爾老板說:要想讓員工像老板一樣拼命干活,就要讓員工有像老板一樣的感覺。企業組織運行過程中,不能簡單把所有的檢查的、考核的責任放到高端。而首先要做的是讓各個主體承擔起完整責任,讓他自我檢查、自我引導。要將員工視為能量體,而并非機器,管理者要像球迷一樣,不斷鼓勵員工“進球”。如果將下屬作為對立面來嚴加管教,那必然是“累死也無功”的結果。
 
很多企業必須對員工有高度的信心,知道事情會以客戶得到禮遇的方式得到處理。對員工,首先提出的不是工作要求和行為規范,而應該是指導方針和基本原則。在明確責任和建立激勵約束機制的基礎上,讓員工切實體會到“什么樣的行為,才能真正體現出在為客戶做貢獻”。
 
企業需要打造不同層面的共同體,如命運共同體、事業共同體、利益共同體,不要泛泛地追求以人為本。
 
研究企業組織運行,必須堅持歷史和邏輯的統一。要知道過去、現在,才能推斷未來。離開了歷史的參照系,簡單拿中間的東西來運用,就會犯教條主義錯誤。一定要歷史地去把握觀點的發生和發展、繼承和演繹,避免教條主義;同時也要邏輯地去看待,將整個系統作為研究對象。問題往往是在系統的不同層面上發生的,但彼此之間存在因果關系,有因必有果。
 
企業家需要有通透的思維去系統地看待自己的企業,企業一旦出現問題,切忌眉毛胡子一把抓,頭痛醫頭、腳痛醫腳。要切實解決問題,必須尋找關鍵和要害,而企業成敗的關鍵要害不會太多,相關的舉措必須有效地解決要害問題。唯有如此,企業系統才能夠持續成長和發展。
 
在現實的企業實踐和咨詢實踐中,有時候我們的智慧都可能不夠。所能做的就是“勤學習、干實事、講效果”,克服官僚主義、經驗主義和教條主義,讓實踐成為檢驗真理的唯一標準。
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